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采购谈价及应对办法

长安欧尚x7,长安欧尚x70a 时间:2021年11月25日 11:21

  

采购谈价及应对办法

  谈价技巧 业务经历丰富的业务员, 总会把业务工作中常遇到的被采购经常问到的问题统计起来, 先找 一些应对方法,牢牢记住并灵活运用,我就是这么做的。我来说一下我经常用的一些方法。 1。质问法。 当被客户问到价钱时, 你又无法猜到他心里在想什么时, 你可以用问来试探一下他下一 步的想法,才去应对。同时也可以试探一下对方讨价的借口是真还是假的。 比如:客户说“这个产品太贵了” 问: “你认为贵多少呢?” 如果他回话,那么接下来可以按他的意思来对应,这样做是想缓和一下局面,不然你说什么 因为什么什么价钱高等的话,会让大家都很紧张。 2。肯定再反驳法。 这个方法是先接下对方的话,认可对方的意见,再慢慢转化引导转变为反击。 比如客户说: “你的价钱还算可以,但我们已经有供应商了,暂时不需要。 ” 说: “是的,你们现在的供应商是个很不错的供应商,质量和价钱都很好。但我们也有很多 优点,再说你多一个供应对你也没有害处,万一遇到什么突发情况,也可以应对过来。 ”然 后分析厉害之处,总能使他转变一点对你的看法,因为你先肯定了他的观点,让他减低了对 你的反感心理,容易接受你的观点。 3。引例法。 客户在接受你之前, 总有很多疑问要弄明白。 那么你可以引用一些例子, 降低他的疑问。 比如: “你说的很有道理,但我还是不是很放心,还需要再考虑一下。 ” 这个时候你就要引用一些你已经再做的客户的例子来给予说明了,可以说: “这个你可以放 心,我的某某客户已经合作了好多年了,我们的产品情况你可以去和他证实。 ”并把客户的 电话给他,他多半会打过去,但这样也是对你更好。 4。躲避法。 有时候客户会用一些借口来推辞,想让你为难讲价,这个时候就要技巧一点了,总相信 客户也不是很好。 比如客户说: “如今生意不好做,你的这个价格我们买不起呀。 ” 答: 。。对了,我还带来了一份资料,你看看吧,有什么不明白的地方你可以问我。 “。。 ” 为了不掉进客户给你设下的圈套,缓和一下紧张的局势,用这个方法也是可以的。 5。回音式的方法。 这些方法我经常用, 对一些采购经验不是很老到的采购, 很有效。 可以让他的心态降低很多, 但如果你年纪太小,就不要采用,弄不好人家直接把你轰出去。 比如: “我才不相信你说的呢。你说的肯定都不可靠。 ” 问: “咦,你所谓‘你说的肯定都不可靠’是什么意思?” 对方: “因为你们好象是二流企业,我们不喜欢和二流企业做生意。 ” 问: “你说的‘二流企业是什么意思’ ” 这样连续反问几次,对方就会有理亏的感觉,你再加以解释,效果就会不一样了。当然前提 是你看上去很老道的样子,有威吓的条件。 采购在谈价过程中 注意几个误区 误区一、 误区一、任意砍价 有的采购养成习惯了,一个新物料,面对供应商的首次报价,在不了解情况的条件下,拦腰款价或固 定砍 8 折等的价格。 这种做法不妥。就以固定砍 8 折的例子来谈下。虽然个别的情况下供应商的报价恰好可以打 8 折,但 是这种事也不是很多。假设供应商的底价高于 8 折,那谈判是很费精力的(比如供应商的底价是 9 折,你 给出的最高接受价是 8.5 折,就会陷入僵局)。而如果供应商的底价其实可以打 6 折 7 折的话,你不是亏 大了么?而且一个长期合作的供应商,你每次都砍价 8 折,你可以想想他面对你这种情况,报价时会怎么 做?他们以后可能每次新物料都提高一定比例来报价。比如说,一个物料他们的底价是 8 元,他们报价 10 元,你砍成 8 元。以后底价是 8 元的物料,他们报价就可能会按 13 元报价,你砍成 8 折,价格是 10.4 元, 你还是吃亏了! 当然,新物料面对从来没有合作过的供应商时,一开始对价格没有底时,可以按一定的折扣砍价试试, 而且要找多家供应商按不同的折扣去试探砍价,直到试探出真实的价格出来。如果只找一家的话,砍了价 你也有可能吃亏。砍价也不是砍得越多越好。因为假设一个新物料的底价是 8 元,供应商报价是 15 元,但 是你砍价随意砍成 2 元,你猜供应商会怎么想?他就会知道你肯定是对价格毫无了解,于是,他可能会忽 悠你底价至少是 13 元。 也就是说, 不合适的砍价, 有时会暴露你不了解市场价的软肋, 反而会吃更多的亏。 面对长期合作的供应商,价格谈判一定要基于对市场的了解来谈。不要随便砍价。比如,要找多家供 应商报价对比,甚至找一些新供应商(未必一定要引进来)报价对比。我倾向于长期合作的供应商要培养 成诚信报价的习惯。为什么呢?因为那样省了很多力气,不用整天陷于讨价还价的繁琐事务中。特别是对 一个新物料,你对市场价没有底,如果供应商报价不诚信,你即使和他谈价格,还是有可能吃亏。 采购会说了,谁不希望供应商诚信报价?供应商都是希望价格越高越好,怎么可能给实价给你?当然, 如果你老是随意去砍供应商的价格,即使是讲诚信的供应商,到了你这里也不能报实价给你,因为实价被 你一砍,他们肯定吃亏! 我就曾经培养过一些报实价的供应商。我对所有供应商都要求报实价。当然,大多供应商一开始绝对 不会这么老实,真的给你报实价。那么,我会怎么做?首先,对于一些元件,了解到市场实价后,要求几 家供应商一起报价,强调要报实价。几家供应商报价出来了,如果有的供应商报价实在,那这个物料就由 报价实在的那家供应 商供货。其他供应商当然会来谈价,要我给我的接受价,我当然不会告诉他。请想一 下,我为什么不告诉给一个接受价给他们?比如说,现在比较实在的那家供应商的价格是 8 元钱,我难道 不可以给 7.5 元的接受价给他们么?当然不行。有几个原因。 首先,你这样做对于报实价的供应商来说,是不公平的。这样容易造成恶 意竞争。有人可能会说,恶 意竞争就恶意竞争嘛,反正是自己得到了最好的价格。其实,这是一种很短视的观点。不要以为采购物料 只有价格一个因素,采购方也是要讲诚信的,如果你不讲诚信,那么,一些优秀的供应商就会丢失,最终 还是自己吃亏。 其次,如果那家供应商的运作成本高(或货源成本高),你告诉他 7.5 元 他也做不到,这有什么意义 呢?如果他们的底价是 7 元钱,你的接受价是 7.5 元,你还是没得到实价。再则,即使他们底价恰好 7.5 元,你如果告诉接受价给他,这样他们每次都不必报实价给你,因为如果你恰好接受了那个不实在的价格, 他们赚的多, 而即使没有接受他们的价格, 他们还可以试探你的接受价。 总之, 对于不是报实价的供应商, 那样做很难得到实价。也就是说,为了培养报实价的供应商,要在强调报实价的基础上,一次到位,不要 再给他们谈价的机会。有的供应 商一开始不习惯这种报价方式,依然不报实价。结果是,过了一段时间, 发现他们的订单越来越少了。这时才醒悟过来,原来是价格不好。于是以后报价,他们就知道了,第一次 报价就必须报实价(因为同一个物料一般我不会给第二次报价的机会,特殊情况下最多给 2 次机会)。对 于报价都是很实在的供应商,我也不砍他们的价,但是告诉他们,一定要继续保持报实价的习惯,否则可 能接受不到订单,也就是说如果有的物料报价比别人高,他们将得不到那些物料的订单。对报实价的供应 商,一定要告诉业务员,要把我的风格告诉他们的上司,甚至请他们的上司和我见面。否则他们的上司看 见我都不砍他们的价,就会以为我不懂价格以后报价变得虚高。同样的,对于以前没采购过的新物料,也 是要求多家一起报实价。由于新物料的价格一般是没那么了解,所以供应商报实价的意义就很大了。通过 前面的培养,有的供应商养成了报实价的习惯,所以新物料也是能够报实价了。 曾经就有一个代理商,开始报价就很实在(我是在了解多家报价的基础上下的结论),所以这个供应商很 快进来了,而且价格我没怎么砍过,但是他们的采购量很大,业务员都说,很少有这么顺利的。但是,他 也明白,价格还是要报实价(每次报价我都让几 家一起报)。因为有一些物料,由于报价比别人高(我从 来只会告诉供应商报价是高了还是底了,但是不会告诉他高了多少或低了多少),所以他们一直没做进来。 直到快一年了,他才争取到了更好的价格。有的物料是需要开发更好的供应商才能得到实价的。比如有的 供应商,一开始信誓旦旦地说他们的价格已经是实价了,但是价格明明比新开发的供应商高很多。对于一 点一点地降价来试探的供应商,我是不理他们的,我一般只给 2 次机会。几个月过后,发现没订单了,他 们终于愿意报实在的价格了(因为新物料我还是会让他们报价比较)。这时他们老物料的报价也比以前的 价格好很多(就像跳水)了,甚至比别的供应商还好了。当然,对这种“ 反悔”的供应商,我不会马上切 换回来,因为如果是开发了新供应商,又切换供应商,我司是有管理成本的。我一般会延后一两个月,综 合评估之后决定是否用回他们(这时一般是按一定比例分配采购金额,不能因为他们报价低了就完全抛弃 先前报实价的供应商)。而且,过一定时期,这些物料的所有供应商又要重新报价。根据报价和服务和质 量,决定采购比例。(一开始,我可能让报实价的供应商独家供货,这样对报价不实在的供应商才有震撼 力。但是当大部分供应商都养成报实价的 习惯时,就采取按比例分配采购的原则了)。 我的这种谈判风格比较少见。开始时有很多供应商不适应(或不买帐)。但是几个月后,就显示出这 种风格的好处了,我们得到了很多很好的价格,而且今后大家价格谈判方面扯皮扯来扯去的事少了,节省 了大量的精力。 误区二、价格砍得越低越好 误区二、价格砍得越低越好 如果在不同的供应商之间比较,价格越低,有可能同时带来质量和服务方面的问题。可能这点大家都 知道。但是,对于某个确定的供应商,是否价格砍得越低越好呢? 未必。商业合作的基础是双赢,如果让 供应商亏本,那当然没有没有可持续发展的空间,不是长远的目光。谈价格主要是对供应商利润的多少之 争,如果是暴利,当然要降价。利润太少了供应商不同意。关键是要有合适的价格。什么是合适的价格呢? 对采购方来说主要是对比市场价,看供应商的价格是否合理。 一个公司的采购价格是否合理,与采购部的人员人品关系很大,与供应商选择合理与否关系也很大。 所以,如果公司的价格本来是偏高的,那么,砍价的空间就会比较大。 但是,如果采购价已经是较为合理了,还要利用采购方的强势地位压压迫供应商降价,而且压得极低, 那么,未必一定是好事。供应商有时为了生存,面对很不合理的 降价要求,降得只有一点点微不足道的利 润了,可能还是要满足客户的降价需求。但是,随之而来的是风险。首先,由于现在的利润过低,厂家有 可能在元件的原材 料或工序上降低成本,于是导致元件质量下降。有不少采购说,我要求他们降价,前提 是质量不能下降。当然,话是这么说,厂家也有可能是这样承诺的。但是,一旦价格压得他们几乎无利可 图时,他们一定会设法降低成本的,其中就包括了巨大的质量风险,这是残酷的真实的市场法则。如果是 代理商或贸易商,他们还有可能 铤而走险,采购冒牌货!其次,利润过低,带来服务水平的下降。当然, 有时供应商不会直接告诉你服务会下降,但是事实上却暗中降低了服务。举个例子,假设采购突然有个元 件要提前交货,要求外地的一个供应商马上送到,但是供应商说还在报关(或其他问题)之类的客观因素, 所以无法马上交货给你。事实上,有可能货 物已经到了,供应商如果是服务好的话,是可以按特快之类的 方式寄给你们的,甚至亲自送货过来。但是由于价格压得太低了,他们不愿额外花费成本。因此你干巴巴 地等着他的货报关,却不知道他们没有尽全力。 误区三、 误区三、成本分析的误区 成本分析在大公司较为常用。一些中小企业不顾自身实际条件,也要求物料都搞成本分析。 成本分析是个工作量非常大的工作,要求获取大量的数据,而且要求采购人员的知识面非常广泛和专 业。对中小企业来说,所有物料都搞成本分析的话,那会是一个天文数字般的工作量,很不现实。 因此,只有对采购金额非常大的物料,特别是独家供货或定制件或外协加工件之类的物料才有必要做 成本分析。普通物料,与其花大量的精力去搞成本分析,不如花精力去找更好的供应商,或多了解些市场 价,或把精力放在其他更有价值的地方,比如多了解行业发展趋势,推动减少使用定制件等地方。 而且,成本分析有时是无能为力的。举一个简单的例子,比如说你走路走了一天了,都没看见有有人 家,很渴,突然看见前面终于有一家小店。那里有矿泉水,要卖 5 元钱一瓶。如果你做这个矿泉水成本分 析,最多不过 2 元钱。难道你就因此要求他降到 2 元钱以下?他不降你还不是要买?当然,如果有下面这 种情况,你的策略又会改变,比如说有人告诉你,前面拐个弯,就几分钟,就有另一家小店,买矿泉水 3 元钱一瓶,你就会买 3 元钱一瓶的。 另外,成本分析的误差也较大,即使误差很小,成本分析出来的价格未必就是合理的价格。比如说, 国有企业的运作成本高,他们的原材料由于腐败的关系成本也高,所以价格分析出来,即使他们的利润不 高,但是他们的价格比起市场上的同类产品来说,价格可能是偏高很多了! 价格的决定因素,首先是供求关系,其次决定于你对市场价格之类的信息的了解程度。一般情况下, 信息都是不对称的,供应商比你了解价格,所谓卖的比买的精,所以,你最需要做的是,了解更多的市场 信息。这样比花费巨大精力去做价格分析效率高多了。 误区四、 误区四、设立降价指标的误区 我希望企业老板或高层要了解僵化的降价指标包含了一些弊病。 绝大多数企业,每年都下达一定的降价指标来考核采购部,或者采购部领导会下达一定的降价指标来 考核采购工程师(或有谈价任务的采购员)。达标了,有奖励,没达标,没奖励,甚至有处罚。我认为这 是很僵化有危害的做法。 硬性的降价指标,最大的危害是可能使采购不惜采购质量差的物料。虽然说一般公司有技术部和质量部 对来料质量进行把关。可是,事实上,工程师测试样品,IQC 来料检验,都不能试不出元件的可靠性来。 所以,采购选择可靠的供应商的非常关键。为了实现降价指标,采购更加不会重视质量,更会不断地寻找 价格低但是质量的元件。这些差的元件,即使给开发工程师做元件认证,也很难测出问题出来(除了有我 这种对品牌和供应渠道把关很严,同时又不怕得罪采购的器件工程师来把关,嘿嘿) 。所以,后果是,元件 价格是降下来了,但是质量也下来了。元件的质量,出批次性的问题当然是大问题,这时大家可能会想起 是采购的责任,可是采购可以说是 IQC 没把好关。再说了,就是出了批次性问题,采购再找一个供应商呗, 反正讲额达到指标了,奖金领了,能耐其何?还有就是元件虽然没有出批次性问题,但是失效率上升,这 时,没人会去追究采购的责任。每种元件失效率高一点点,加起来就不是一点点了。还有的元件,是要在 市场上几年后才暴露出批量问题的,可惜这时当年的采购可能已经领奖金走人了。 有的老板想通过设立降价指标来解决采购受贿问题。事实上这于事无补。由于降价指标是以公司的历 史采购价为对比依据的,如果公司起点价格就偏高,那么说,即使降了价还可能是高。比如说,一个市场 价是 1 元的元件。开始采购员和供应商勾结,采购价按 3 元来采购。即使降价 20%,这个元件还是太贵。 同时,对于新的元件,由于没有历史记录,第一次时,他们就有可能更加拔高采购价格,比如 1 元钱的元 件,按 4 元钱来采购!没有设降价指标时采购可能还不会把价格拔高这么多,比如 1 元的按 3 元的来买, 而有降价指标的话,他们只有提高起始采购价了,以便后续有更多的降价空间,这样的话,只能是对公司 有损害。而且不要说采购有意受贿,像我自己即使从来不贪,但是如果有降价指标在卡我,说实在话,首 次采购的物料的价格谈判时,我也会没那么卖力的! 哪种情况下公司的物料是最有降价空间的呢?在原来采购私心很重的公司,供应商不好的公司,物料 有很大的降价空间。但是,这个降价空间仅仅靠同样这帮人,是降不下都少来的,即使降了,还是有很多 水分,只有换了正直的采购(正直是最重要的素质) ,才能降到最实在的价格。 在从私心重的采购换成正直的采购时,物料的降价空间是最大的。随着采购的正规化,供应商的正规 化合理化,公司的降价空降将会越来越小。最后,价格达到业界合理水平时,价格的空间就不是取决于采 购的能力了,反而是市场的原材料价格、市场产能等因素成为了主要的决定因素(这时需要采购的专业素 质) 。当然,私心很重的采购,同样可以以上述理由为自己辩护,真假难辨! 另外,采购的贡献绝不仅仅是价格这个因素。最高境界的采购对整个公司(甚至整个供应链)的运作 成本,元件可靠性,都能作出巨大的贡献。 也就是说,选择更合适的采购人员(同时公司设立更好的监督机制) ,比单纯的降价指标更有效率,更 有利于公司的长远发展。选优秀的采购人员,选优秀的供应商,比可以玩弄数据的降价指标实在多了。当 然,公司如果上升到供应链的高度去考核成本,优秀的采购员和供应商在成本方面还是有所作为的,关键 是要实现双赢。 16 元就可以交易的产品看看这两大高手是如何谈成的。 元就可以交易的产品看看这两大高手是如何谈成的。 业务张先生开始报价:30! 采购李小姐:不会吧,那么贵,好像听说最多 15。 (开始就当中一刀) 张:哇塞,李小姐,这是你们专业杀价手法吧,上来就是拦腰一刀,够狠。 李:你看着办吧,要不要做,要做的话报价实在点。 (威胁) 张:李小姐,你太厉害了,这都给你看出来了。其实像你这么有经验,肯定知道懂行的业务 一般开始都不会报实价的啦(mi 魂汤带转话题,避免谈崩) ) 李:少给我灌 mi 魂汤。开玩笑,这都看不出来还和你做生意。 (明白,但是受用) 张:呵呵,你真不是盖的,这又给你看出来了。真服了你了。 (再来) 李:行了,谈正事吧,多少钱?(粗中有细,回到正题) 张:那你直接给个价吧,看看我们能否做得了。 (把问题抛给对方,掌握主动) 李:有没搞错,是你要做生意还是我做啊。 (想都别想,以为我傻啊) 张:李小姐,非常感谢你的关照,你就拦腰一刀我都没命了,怎么做啊? 李:那你就是不想做了,那算了吧。 (直接杀手锏,看你怎么的) 张:你想想看。一直以来你觉得我像不想和你做生意的吗?(又转换话题) 李:那道不像。 张:我们交往都快半年了,我的为人,公司的实力,产品质量,行业口碑你是知道的。 (导 向正思维) 李:是不错。 (事实如此) 张:这么久以来我的工作你是有目共睹的吧,虽然我们还没开始合作过。 (继续导) 李:那是,要不我怎么会找你呢。 (同意) 张:首先谢谢你。劈开生意不谈,你觉得咱俩交往这么久,不算是很好的朋友但也算是一般 的朋友了吧,总不能说是陌生人吧。 (谈交情) 李:嗯,这倒是。但朋友归朋友,生意归生意。 (哼,想绕我弯弯) 张:你还真是我碰到的高人,朋友、生意都分得那么清楚。真拿你没办法。李小姐,你看咱 们算是普通朋友还是好朋友啊?(紧追不放,二择一) 李:好朋友谈不上,可以算是普通朋友。 张:那你忍心一刀切吗?总得多少给我一个合理的价吧。 (给对方缓冲) 李:这样吧,16,你看着办吧。 (奏效,开始松动) 张:李小姐,你都是做大事的人,你出手不会这么小气吧。真的太低,会亏本的。 李:看你这么诚心,给你个机会,那你报个实价过来。 (还是想达成交易) 张:李小姐,你这么关照,我也给你报实价吧。陌生客户万不得已的情况下我们 18 会成交, 但是没有提成,只能充业绩,我们白干;一般朋友会关照按 20 成交,我们会有 3 个点提成; 很好的朋友 22,我们有 5 个点的提成。当然 30 肯定是高了。李小姐,你不会真的忍心让我 跟这么久没提成吧?咱们都是朋友了, 你肯定不会是这样对朋友的, 是吧?当然我们也不会 让你为难, 你看咱俩之间你能关照那个价格, 凭你在公司的地位和能力能决定那个价钱呢? (柔功+激将) 李:不是这样说,我也得为公司考虑,但是......这样吧,19 你有提成不。实在不行我也帮不 到你了。 (表达立场,但是也要大家好做) 张:我也知道你很难做,19 成交,按现在你们的订单量肯定是没得提成的了,这样吧,你 可不可以增加订单量,这样的话可以特殊申请,我们还是可以有 3 个点提成的。根据你们的 情况可以增加多少量呢?能增加 3K 最好了。 (见好就收,理解对方的立场,但是不放弃任 何一个增加成交量的机会,佩服! ) 李:那好吧,总不能让你白干,省得你有话说咱们不够朋友。给你增加 1.6K 的订单,行不? 太多了公司库存积压不好。 (这叫补空位,于请于理,听人家说得那样,增加点订单也没太 大的损失) 张:可以将就吧,只有尽量向老板申请了。 (还在表现委屈)李小姐,你这么有心关照,我 们也不能亏待你啊,还希望你以后多支持呢。这样吧,我申请到的 3 个点提成我也不要了, 就留给你喝茶吧,希望你不介意,就算是公司一点心意,这是我们的让利,同时也是我对你 的感谢,让我好对朋友有个交代,也对得起朋友。祝我们以后合作愉快。 (其实 5 个点提成 16 元成交早都在里面了,多争取的肯定要感谢客户啦,不过做得是那么的不露声色,同时 又牢固了客户关系。厉害! ) 采购如此议价,业务员如何应对? 采购如此议价,业务员如何应对? 这些采购廉洁、尽职尽责,奉行的原则是:尽量用最少的钱,买最好的东西。 所以,这些采购议价的功夫是一流的,软硬兼施,迫你就范。于是,稍不小心,你就不 得不服从采购啦。 我先说一个议价的故事: 采购:太贵了,打个折吧 业务:您希望打几折呢,我去申请一下 采购:7 折就差不多 业务:天哪,这是不可能的哟,您老好歹给点钱赚嘛 采购:那你最低能打几折?我可是货比三家的,现在优先给你机会, 你看着办吧 业务:九五折吧 采购:太贵了,你这样,我没法帮你啊,只能订别人的了。 业务:别别,您看,我们还给您开增值税,还送货上门给您安装,这税、这人工、这一 辆车的费用…… 采购:其它供应商都一样的。 业务:我理解,这是您的工作职责,像您这么为公司着想的采购,我真是第一次碰上, 这是您老板的福气啊,我一定要向您好好学习…… 采购:呵呵,那给我打个 8 折吧,我也好向老板交差啊…… 业务:您老就帮帮忙啊,我们的服务承诺您也看到了对吧,您看,这设备要是出了故障 影响生产, 我们将第一时间提供免费备用机的, 还每月至少一次上门检查设备使用情况…… 您看我们的服务多好啊,可这些服务是需要利润来支撑的,没有利润,我们的服务就无法承 诺到位,到时候吃亏的可是您公司啊。 采购:这些情况我都了解啊,就是因为你的服务好,所以优先选择你嘛。你公司的品牌 及设备情况我都上网了解过了,特点和 xx 的差不多,人家才的价格是你们的 7 折啊,冲你 公司的服务我还额外加你 10 个点呢 采购:你要是不能决定,要不要我你老板说说…… 业务:您老真是太历害了,我不服不行啊,这事我还真不能决定,我让我老板给您电话 吧…… 后来,老板和采购又大战几百回合,最后各让一步,以八八折成交。